Kategorie: VUCA

  • Die Kondratieff-Zyklen: Strukturwandel in Wellenform

    Die Kondratieff-Zyklen: Strukturwandel in Wellenform

    (© Melanie Vogel) Wirtschaften verläuft nicht linear. Technologische Innovationen, gesellschaftlicher Wandel und politische Umbrüche prägen die Wirtschaft in langen Zyklen. Einer der bedeutendsten Theoretiker dieser langfristigen Entwicklung war der russische Ökonom Nikolai Kondratieff, der in den 1920er Jahren die nach ihm benannten Kondratieff-Zyklen entwickelte. Diese Theorie beschreibt etwa 40- bis 60-jährige Wellen des wirtschaftlichen Auf- und Abschwungs, ausgelöst durch technologische und gesellschaftliche Paradigmenwechsel. In diesem Artikel beleuchte ich die Struktur und Bedeutung der Kondratieff-Zyklen mit besonderem Fokus auf den 6. Zyklus, der sich derzeit im Übergang oder bereits in der Entfaltung befindet.

    Grundlagen der Kondratieff-Zyklen

    Kondratieff-Zyklen (auch „lange Wellen der Konjunktur“ genannt) sind makroökonomische Innovationszyklen, die durch die Verbreitung bahnbrechender Technologien und daraus resultierender Produktivitätssteigerungen ausgelöst werden. Jeder Zyklus besteht aus vier Phasen:

    • Aufschwung: Neue Technologie diffundiert, Investitionen steigen.
    • Boom: Breite gesellschaftliche und wirtschaftliche Nutzung, Vollbeschäftigung.
    • Sättigung: Abnehmende Wachstumsraten, Überinvestition, erste Krisen.
    • Rezession/Depression: Strukturelle Krise, Alterung der Leittechnologien.

    Der 6. Kondratieff-Zyklus

    Der Beginn des 6. Kondratieff-Zyklus wird häufig auf das Jahr 2010 bis 2020 datiert, wobei ein klarer Übergang nicht exakt messbar ist. Die zunehmende Relevanz von Gesundheitsökonomie, Nachhaltigkeit und digitaler Transformation wird als treibende Kraft gesehen.

    Im Unterschied zu früheren Zyklen, die überwiegend technologiegetrieben waren, steht im 6. Zyklus der Mensch im Zentrum. Die ökonomische Wertschöpfung orientiert sich zunehmend an Fragen der:

    • Gesundheitsvorsorge (Prävention statt Reparaturmedizin)
    • Mentale Gesundheit
    • Pflege und alternde Gesellschaft
    • Bio- und Gesundheitstechnologie (z.B. mRNA, Wearables, Telemedizin)

    Diese Bereiche entwickeln sich zu Treibern von Wachstum, Beschäftigung und Innovation.

    Implikationen für Wirtschaft und Gesellschaft

    • Berufe im Gesundheitswesen, der Pflege, Psychologie und Umwelttechnik gewinnen an Bedeutung
    • Unternehmen, die Purpose, Nachhaltigkeit und Gesundheit verbinden, erleben Wachstumschancen
    • Der gesellschaftliche Fokus verschiebt sich: von Effizienz zu Resilienz, von Konsum zu Sinn

    Fazit

    Der 6. Kondratieff-Zyklus stellt einen fundamentalen Wandel dar: Weg von reiner Technologie, hin zu einem integrativen Ansatz, in dem Gesundheit, Nachhaltigkeit und menschliches Wohlergehen im Mittelpunkt stehen. In einer Zeit multipler Krisen zeigt er einen langfristigen Pfad für wirtschaftliches Wachstum und gesellschaftlichen Fortschritt – vorausgesetzt, die Politik und Wirtschaft gestalten ihn aktiv mit.

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  • Unsicherheit in Chancen verwandeln

    Unsicherheit in Chancen verwandeln

    (© Melanie Vogel) In einer Welt, die zunehmend komplex und dynamisch ist, stellt sich die Frage, wie Unternehmen besser mit Unsicherheit umgehen können, um fundierte Entscheidungen treffen und Innovation fördern zu können. Der Umgang mit Unsicherheit erfordert mehr als nur Zahlen und Statistiken. Es erfordert Urteilsvermögen, Vorstellungskraft und den Mut, kontextbasierte Entscheidungen zu treffen.

    Die Natur der Unsicherheit

    Unsicherheit kann als ein Zustand des Zweifels beschrieben werden: über das, was ist, und das, was sein könnte. Im Gegensatz zu quantifizierbaren Risiken, die durch statistische Modelle beschreibbar sind, betrifft Unsicherheit einzigartige, einmalige Situationen, bei denen keine klaren Muster oder Wahrscheinlichkeiten vorliegen.

    Diese Art der Unsicherheit ist vor allem in der unternehmerischen Praxis von Bedeutung. Führungskräfte und Entscheidungsträger stehen oft vor Herausforderungen, die keine eindeutige Lösung haben. Hier kommt es darauf an, plausible Szenarien zu entwickeln, die auf Kontext und einer Mischung aus Fakten, Analogie und Vorstellungskraft basieren.

    Die Rolle von Narrativen und Kontext

    Während viele wissenschaftliche Ansätze auf universelle, datenbasierte Modelle setzen, zeigt sich, dass narrative Methoden gerade bei einzigartigen Problemen effektiver sind. Narrative helfen dabei, Unsicherheit greifbar zu machen und komplexe Szenarien verständlich darzustellen. Dies ist besonders wichtig, wenn Entscheidungen getroffen werden müssen, die andere Menschen überzeugen und zu kollektiven Handlungen führen sollen.

    Ein rein statistischer Ansatz kann Entscheidungen entmenschlichen, indem er den individuellen Kontext ignoriert. Narrative und kontextbasierte Ansätze ermöglichen es hingegen, die Einzigartigkeit einer Situation zu berücksichtigen und potenzielle Lösungen zu entwickeln, die über die bloße Analyse von Daten hinausgehen.

    Der Wert von Routinen und Struktur

    Ein weit verbreitetes Missverständnis ist, dass Routinen und Bürokratie Innovation behindern. In Wirklichkeit sind strukturierte Prozesse und gut gestaltete Routinen entscheidend für die Funktionsfähigkeit großer Unternehmen. Sie bieten Stabilität und Effizienz, während sie gleichzeitig Spielraum für kreative und flexible Entscheidungen lassen.

    Entscheidend ist die Balance: Routinen sollten Entscheidungsfindung unterstützen, ohne diese durch zu viele Anforderungen an Daten und Beweise zu lähmen. Gleichzeitig sollten sie Raum für Vorstellungskraft und narrative Überzeugungsarbeit lassen.

    Urteilsvermögen als Schlüsselkompetenz

    Urteilsvermögen ist die Fähigkeit, Unsicherheit produktiv zu nutzen, indem man auf der Basis von Erfahrung, Kontext und kreativen Analogien plausible Entscheidungen trifft. Es ist ein Prozess, der Fakten und Vorstellungskraft kombiniert, um Szenarien zu entwickeln, die nicht nur rational, sondern auch inspirierend und handlungsfähig sind.

    In Organisationen fördert Urteilsvermögen nicht nur individuelle Entscheidungen, sondern auch kollektives Engagement. Menschen lassen sich leichter motivieren, wenn sie von einem gut begründeten, narrativen Ansatz überzeugt werden, der die Unsicherheiten der Situation berücksichtigt.

    Praktische Empfehlungen für Führungskräfte

    • Unsicherheit akzeptieren: Unternehmen sollten Unsicherheit nicht als Problem, sondern als Chance für Innovation und Wachstum betrachten.
    • Kontext berücksichtigen: Entscheidungsprozesse müssen sich über rein datengetriebene Ansätze hinaus entwickeln und den Kontext der jeweiligen Situation berücksichtigen.
    • Strukturen optimieren: Routinen und Prozesse sollten so gestaltet sein, dass sie Entscheidungen erleichtern, ohne durch übermäßige Anforderungen an Beweise zu blockieren.
    • Vorstellungskraft fördern: Narrative Ansätze und kreative Denkweisen sollten in Entscheidungsprozesse integriert werden, um überzeugende Visionen zu entwickeln.

    Fazit

    Erfolgreiche Unternehmen sind diejenigen, die Unsicherheit nicht als Hindernis, sondern als natürlichen Teil des Entscheidungsprozesses akzeptieren. Indem sie narrative und kontextbasierte Ansätze nutzen, Routinen optimieren und Urteilsvermögen fördern, können Führungskräfte innovative Lösungen entwickeln, die sowohl flexibel als auch nachhaltig sind. Unsicherheit bietet die Möglichkeit, über bekannte Grenzen hinauszublicken und neue, unkonventionelle Wege zu beschreiten.

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  • Antifragilität: Unternehmen im Zeitalter hybrider Arbeit

    Antifragilität: Unternehmen im Zeitalter hybrider Arbeit

    (© Melanie Vogel) Antifragilität: Unternehmen müssen lernen, aus den Herausforderungen hybrider Arbeit gestärkt hervorzugehen. Die Arbeitswelt hat sich seit 2020 tiefgreifend verändert. Hybride Modelle und Homeoffice sind längst keine Ausnahmen mehr, sondern prägen den Alltag in Konzernen, Mittelstand und Start-ups gleichermaßen. Diese Flexibilisierung wird von vielen als Fortschritt gefeiert: mehr Selbstbestimmung, weniger Pendelzeit, höhere Lebensqualität. Doch unter der Oberfläche zeigen sich Risse: Immer mehr Organisationen entwickeln Strukturen, die unter Druck nicht widerstandsfähiger werden, sondern erodieren. Sie sind fragil. Und damit angreifbar, ineffizient und langfristig gefährdet.

    Von Fragilität zu Antifragilität

    Das Konzept der Fragilität und insbesondere dessen Gegenentwurf, die Antifragilität, wie ihn der Risikoforscher Nassim Nicholas Taleb in seinem gleichnamigen Werk beschreibt, bietet eine wertvolle Linse, um diese Entwicklung zu analysieren. Taleb beschreibt fragile Systeme als solche, die unter Stress, Unsicherheit und Volatilität Schaden nehmen. Antifragile Systeme hingegen profitieren geradezu von solchen Belastungen. Sie lernen, passen sich an und gehen gestärkt daraus hervor. In einer Welt, die von permanenter Veränderung, technologischer Disruption und geopolitischer Unsicherheit geprägt ist, wird Antifragilität zur Überlebensvoraussetzung von Individuen, Teams und Organisationen.

    Von dieser Überlebensvoraussetzungen sind wir aktuell weit entfernt, denn viele Unternehmen, die sich auf hybride Arbeitsformen eingelassen haben, verharren in einer passiven Struktur, die Risiken vermeidet. In der Folge entstehen Organisation, die auf den ersten Blick effizient erscheinen, in Wirklichkeit aber zunehmend fragil werden. Eklatante Kommunikationsdefizite, soziale Isolation, passive Meetingkultur und sinkende Produktivität sind Merkmale dieser Entwicklung.

    Kommunikationsverlust und Isolation: Wenn Teams verstummen

    Ein weiteres Problemfeld hybrider Arbeit ist die digitale Meetingkultur. Während physische Begegnungen oft von spontanen Ideen, Small Talk und direkter Rückmeldung geprägt sind, sind virtuelle Besprechungen oft steril und einseitig. Viele Mitarbeitende schalten Kamera und Mikrofon ab, beteiligen sich kaum aktiv und empfinden Meetings zunehmend als lästige Pflicht.

    Diese Entwicklung hat direkte Auswirkungen auf die Innovationskraft von Unternehmen. Die Universität Essex und die University of Chicago fanden in einer Studie heraus, dass hybride Teams dann besonders ineffizient sind, wenn ihre Präsenztage nicht synchronisiert sind. Fehlen gemeinsame physische Anknüpfungspunkte, sinkt die Zahl neuer Ideen und kreativer Durchbrüche signifikant. Was früher zufällig an der Kaffeemaschine entstanden ist, findet heute schlicht nicht mehr statt. Unternehmen verlieren damit einen ihrer wichtigsten Wettbewerbsvorteile: den informellen, kreativen Austausch.

    Microsofts „Work Trend Index“ sowie Studien des Weltwirtschaftsforums warnen zudem vor der sogenannten „Zoom Fatigue“, einer geistigen Erschöpfung durch zu viele digitale Meetings, die zu Passivität und mentaler Erschöpfung führt. Auch dies verstärkt die Tendenz zur strukturellen Fragilität.

    Produktivität: Der Mythos vom effizienten Homeoffice

    Die Debatte um die Produktivität im Homeoffice wird seit Jahren kontrovers geführt. Während viele Unternehmen zunächst positive Effekte meldeten, zeigt sich mittlerweile ein differenzierteres Bild. Eine Studie der MIT und UCLA ergab, dass Mitarbeitende im Homeoffice im Durchschnitt 18 % weniger produktiv sind als im Büro. Auch der Videokonferenzanbieter Zoom, ursprünglich einer der Hauptprofiteure der Remote-Arbeit, forderte 2023 seine Mitarbeitenden wieder zur Rückkehr ins Büro auf, nicht zuletzt wegen nachlassender Innovationskraft.

    Andererseits zeigen Studien auch, dass hybride Modelle mit klarer Struktur Vorteile bringen können. Eine Stanford-Studie belegt: Mitarbeitende, die zwei Tage pro Woche im Homeoffice arbeiteten, sind nicht weniger produktiv als jene im Büro. Gleichzeitig sank die Fluktuation um 33 %. Die aktuelle IWG-Studie (2025) zeigt zudem, dass 75 % der CEOs hybride Arbeit als produktivitätsfördernd bewerten, bei gleichzeitig sinkenden Krankheitstagen und Stresssymptomen. Der Unterschied liegt also nicht im „ob“, sondern im „wie“.

    Fragilität vs. Antifragilität: Eine unternehmerische Entscheidung

    Wenn Organisationen auf Stress mit Rückzug, Passivität oder starrer Kontrolle reagieren, werden sie nicht robuster, sondern fragiler. Sie nehmen Schaden, ohne daraus zu lernen. Talebs Konzept der Antifragilität fordert hingegen ein Umdenken: Systeme sollen nicht versuchen, Schwankungen zu vermeiden, sondern sie gezielt als Wachstumsimpulse nutzen. Für Unternehmen heißt das konkret: Sie müssen Wege finden, wie sie aus Einsamkeit, Passivität und Produktivitätsverlust strukturell lernen können, statt diese Entwicklungen zu ignorieren oder durch Micromanagement zu kaschieren.

    Ein antifragiles Unternehmen misst nicht nur, wo Stress entsteht, sondern nutzt diese Informationen aktiv, um Arbeitsprozesse, Kultur und Strukturen anzupassen. Das bedeutet etwa:

    • Synchronisierte Präsenztage, um spontane Interaktionen zu fördern,
    • Feedbackschleifen, die psychologische Sicherheit und Innovation ermöglichen,
    • digitale Frühwarnsysteme für Vereinsamung und Inaktivität,
    • Outcome-basiertes Arbeiten statt Präsenzkultur.

    Die Herausforderung liegt also nicht in der hybriden Arbeit selbst, sondern in der Fähigkeit der Organisation, mit deren Risiken aktiv umzugehen. Nur wer dies tut, entwickelt sich hin zu antifragil und wird damit zukunftsfähig.

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  • Szenarioplanung: Klarheit im Chaos finden

    Szenarioplanung: Klarheit im Chaos finden

    (© Melanie Vogel) Wir leben in interessanten Zeiten. Vor über einem Jahrhundert, zu Beginn des 20. Jahrhunderts, erklärte der britische Staatsmann Joseph Chamberlain: „Ich denke, Sie werden alle zustimmen, dass wir in sehr interessanten Zeiten leben. Ich erinnere mich nicht an eine Zeit, in der unsere Geschichte so ereignisreich war, in der Tag für Tag neue Objekte des Interesses – und, wenn ich das sagen darf, auch der Besorgnis – hinzukamen.“ Robert Kennedy äußerte sich ähnlich in seiner berühmten Rede „Ripple of Hope“: „Ob es uns gefällt oder nicht, wir leben in interessanten Zeiten. Es sind Zeiten der Gefahr und Unsicherheit; aber sie sind auch offener für die kreative Energie des Menschen als jede andere Zeit in der Geschichte.“

    Szenarioplanung: Mehr Daten ≠ mehr Sicherheit

    Heute erhöhen die beschleunigte Veränderungsgeschwindigkeit, die globale Hyperkonnektivität und 24-Stunden-Nachrichtenzyklen unser Bewusstsein für Ereignisse wie Cyberangriffe, unberechenbare Staaten, politische Blockaden und wirtschaftliche Schwierigkeiten. Im letzten Jahrhundert stützten sich Führungskräfte weitgehend auf ihren Instinkt, um Strategien zu entwickeln und Entscheidungen zu treffen.

    Die „kreative Energie“, von der Kennedy sprach, wird heute durch Daten, Kognitionswissenschaften und prädiktive Analysen gespeist, sodass die Führungskräfte von heute nicht mehr in dem Maße auf instinktives Handeln angewiesen sind wie frühere Generationen. Dennoch stehen sie trotz des enormen Informationszuwachses vor Unsicherheiten auf allen Ebenen – von den kleinsten Details bis hin zu den großen Zusammenhängen.

    Fortschrittliche Analytik ist nur ein Teil der Gleichung

    Big Data und fortschrittliche Analysen sind zu einem beliebten Allheilmittel geworden, wenn Organisationen mit Komplexität umgehen wollen. Diese Werkzeuge können zwar hilfreich sein, doch ihre alleinige Nutzung kann zu fehlerhaften Lösungen führen. Die Struktur und Richtung, die leistungsstarke Datenanalysen bieten, müssen mit qualitativen und intuitiven Überlegungen kombiniert werden. Zukunftsorientierte Szenarioplanung integriert beides, um ein umfassenderes Verständnis der Veränderungstreiber zu bieten und deren Bedeutung für die Erreichung optimaler Ergebnisse in einer Vielzahl von Zukunftsszenarien aufzuzeigen.

    • Datenpunkte klären die Bandbreite der Möglichkeiten und decken Veränderungstreiber auf.
    • Datenmodellierung und Analysen helfen, potenzielle Trends zu identifizieren.
    • Qualitative Analysen fügen Tiefe hinzu, die in Rohdaten oft fehlt.
    • Kollaborative, menschenzentrierte Design-Übungen ermöglichen den Teilnehmern, „in den Welten zu leben“, damit sie sich auf verschiedene mögliche Ergebnisse konzentrieren können.

    Szenarioplanung führt zu fundierteren Entscheidungen

    Die Entwicklung von Szenarien identifiziert Veränderungstreiber, die wiederum eine Reihe möglicher Zukünfte schaffen. Unternehmen können die Auswirkungen von Entscheidungen in verschiedenen Umgebungen testen. Szenarioplanungen ermöglichen, „in die Zukunft zu treten“ und Chancen, Risiken und Konsequenzen verschiedener Handlungsoptionen sicher zu testen und zu erleben.

    Szenarioplanungen zwingen Führungskräfte, sich von der Hektik des Tagesgeschäfts zu lösen. Indem sie sich die Zeit nehmen, zurückzutreten und Daten mit Intuition zu kombinieren, sind Führungskräfte eher in der Lage, absichtliche Entscheidungen zu treffen und gewünschte Ergebnisse pro-aktiv zu gestalten. Der Prozess bietet eine Möglichkeit, Vertrauen in das Wissen aufzubauen, dass bestimmte Dinge mit größerer Wahrscheinlichkeit eintreten werden.

    Szenarioplanungen sagen die Zukunft nicht voraus. Sie ermöglichen es Führungskräften jedoch, eine Bandbreite von Möglichkeiten zu erkunden, die das Bekannte mit dem Erspürten in Einklang bringt und so die Klarheit und das Vertrauen schafft, die zu fundierten Entscheidungen in einer komplexen und sich schnell verändernden Welt führen.

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    Als mehrfach ausgezeichnete VUCA-Expertin und Fachautorin biete ich verschiedene Formate und Themen an, um die Futability®     von Teams und Organisationen zu stärken.

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  • Futability stärken: Organisationales Lernen in der VUCA-Welt

    Futability stärken: Organisationales Lernen in der VUCA-Welt

    (© Melanie Vogel) Für Unternehmen, die „Futability®“ (zukunftsfähig) sein wollen, ist organisationales Lernen – der Prozess des Schaffens, Nutzens und Teilens von Wissen innerhalb eines Unternehmens oder einer vergleichbaren Institution – eine treibende Kraft für kontinuierliche Transformation. Doch wie sieht organisationales Lernen in der heutigen hypervernetzten VUCA-Welt aus?

    VUCA: Vom linearen Lernen zur kollektiven Transformation

    In der Industrialisierungsära war Lernen stark auf Ursache-Wirkungs-Beziehungen ausgerichtet. Dies mag in einer strukturierten und vorhersehbaren Welt sinnvoll gewesen sein, doch im 21. Jahrhundert, geprägt von Dynamik und globaler Vernetzung, greift ein solches Modell zu kurz. Traditionelles Lernen, das oft retrospektiv und individuell ist, hat zwei große Schwächen:

    • Reaktivität: Es basiert auf Rückblicken und schafft eine Kultur, die nur schwer mit der rasanten Geschwindigkeit des Wandels Schritt halten kann.
    • Linearität: Es handelt sich um einen schwer übertragbaren Ansatz, der komplexe Probleme selten lösen kann.

    In der heutigen VUCA-Welt ist ein ganzheitlicher Ansatz gefragt – einer, der Organisationen in die Lage versetzt, Wissen nicht nur zu absorbieren, sondern auch gemeinsam zu nutzen und weiterzuentwickeln.

    Ein neues Modell des organisationalen Lernens

    Organisationales Lernen muss kollektiv und interdisziplinär sein. Es fordert den Abschied von veralteten, fragmentierten Denkmustern hin zu systemischen Modellen, die Wissen aus unterschiedlichsten Bereichen integrieren. Diese Modelle sind komplex und herausfordernd, bieten jedoch enorme Vorteile:

    • Regelmäßiges Lernen, Verlernen und Neulernen wird zur Basis für Innovation und Resilienz.
    • Orthogonales Denken bringt Perspektiven zusammen, die eine schnelle Anpassung an eine dynamische Umwelt ermöglichen.

    Wie Organisationen “Futability” für das 21. Jahrhundert entwickeln

    Der Aufbau einer Organisation, die Wissen dynamisch verarbeitet, erfordert eine offene Kultur und strukturierte Ansätze in drei Kernbereichen:

    • Menschen: Eine lernfördernde Kultur schaffen: Eine Belegschaft – oft mit bis zu vier Generationen – bietet ein enormes Potenzial für geteiltes Wissen. Kontinuierliches Lernen, 360-Grad-Mentoring und funktionsübergreifende Zusammenarbeit fördern den Austausch von Erfahrungen, kognitiven Fähigkeiten und Arbeitsstilen. Dadurch entsteht eine stabile Basis für Perspektivenvielfalt und Entscheidungsstärke.
    • Struktur: Weg von Hierarchien: Die Zeiten starrer, hierarchischer Organisationsstrukturen sind vorbei. Dezentralisierte Strukturen, in denen Führungskräfte auf allen Ebenen Informationen sammeln und systematisch denken, sind effektiver. Durch interne und externe Netzwerke wird Wissen flexibel genutzt, um die Ziele der Organisation zu erreichen.
    • Technologie: Wissensarbeit skalieren: Kognitive Technologien ermöglichen es, riesige Datenmengen effizient zu verarbeiten und daraus Erkenntnisse zu gewinnen. Sie erweitern die menschliche Wahrnehmung und Denkfähigkeit, was die Geschwindigkeit und Genauigkeit von Innovationen erheblich steigert.

    Der Weg zu einer lernenden Organisation

    In der heutigen VUCA-Welt haben wir nahezu unbegrenzten Zugang zu Informationen. Die Fähigkeit einer Organisation, Räume und Strukturen für kollektives Lernen, Hinterfragen und Neulernen zu schaffen, wird über ihren Erfolg entscheiden.

    Da niemand mehr allein alle Antworten hat, ist es entscheidend, eine Kultur des offenen Dialogs zu fördern. Führungskräfte müssen täglich bestehende Denkmuster hinterfragen – am besten, indem sie vielfältige Perspektiven zu aktuellen und zukünftigen Herausforderungen einholen.

    Nur durch einen offenen Geist und die Bereitschaft, aus verschiedenen Quellen zu lernen, können Teams und Organisationen nachhaltig erfolgreich sein.

    Fazit

    Um den Herausforderungen der Zukunft zu begegnen, müssen Organisationen auf ein kollektives, dynamisches Lernmodell umsteigen. Führungskräfte, die offen für das Mögliche sind und den Mut haben, Neues zu denken, werden in dieser Kultur des Wandels führend sein.

    Es ist an der Zeit, organisationales Lernen neu zu definieren – nicht als linearen Prozess, sondern als gemeinschaftliches Unterfangen, das Menschen, Strukturen und Technologien zusammenführt. Denn nur durch Lernen, Verlernen und Neulernen können wir die Zukunft aktiv gestalten.

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  • Schnelles denken – langsames Denken

    Schnelles denken – langsames Denken

    (© Melanie Vogel) Die Theorie des “Schnellen Denkens, Langsamen Denkens”, geprägt durch Daniel Kahneman, hat die Art und Weise, wie wir menschliche Kognition und Entscheidungsfindung verstehen, revolutioniert. In einer Welt zunehmender Komplexität ist es essentiell, beide Denkweisen effektiv zu nutzen, um optimale Entscheidungen zu treffen. In komplexen und oft unsicheren Situationen (VUCA) – sei es in der Unternehmensführung, bei Notfallentscheidungen oder in zwischenmenschlichen Konflikten – können beide Denkweisen eine unterschiedliche Rolle spielen. In diesem Fachartikel analysieren wir, was schnelles und langsames Denken ausmacht und wie beide Denkprozesse effektiv kombiniert werden können, um fundierte Entscheidungen zu treffen.

    Was ist schnelles Denken?

    Schnelles Denken, auch als System 1 bezeichnet, ist der intuitive, automatische Denkprozess, der sofort und ohne bewusste Anstrengung abläuft. Es basiert auf Heuristiken und erlaubt schnelle Reaktionen auf bekannte Situationen. Dieser Denkmodus wird folglich bei alltäglichen Entscheidungen oder bei Aufgaben genutzt, die wenig kognitive Ressourcen erfordern. Schnelles Denken ist nützlich, wenn schnelle Urteile erforderlich sind, etwa beim Erkennen von Gefahren oder bei einfachen Handlungen wie dem Autofahren in bekannten Situationen.

    Merkmale von schnellem Denken:

    • Unbewusst und automatisiert
    • Schnell und mühelos
    • Verwendung von Heuristiken (Daumenregeln), die auf Erfahrungen basieren
    • Fehleranfälligkeit bei komplexen und neuen Situationen

    Was ist langsames Denken?

    Langsames Denken, auch als System 2 bezeichnet, ist der reflektierte, bewusste Denkprozess, der mit kognitiver Anstrengung verbunden ist. Er wird verwendet, wenn wir komplexe Probleme lösen, neue Informationen verarbeiten oder tiefgehende Entscheidungen treffen müssen. Langsames Denken ist entscheidend für die Analyse von Optionen und die Berücksichtigung langfristiger Konsequenzen.

    Merkmale von langsamem Denken:

    • Bewusst und kontrolliert
    • Langsam und anstrengend
    • Nutzen von Logik und systematischer Analyse
    • Erforderlich für komplexe, neue oder schwierige Aufgaben

    Die Bedeutung von schnellem und langsamem Denken in komplexen Situationen

    Komplexe Situationen zeichnen sich durch Mehrdeutigkeit, Unsicherheit und eine Vielzahl von Variablen aus. In komplexen Entscheidungssituationen, in denen Unsicherheit, Zeitdruck oder neue Informationen eine Rolle spielen, stellt sich die Frage, wie wir beide Denkweisen effektiv einsetzen können. Hier bieten sich zwei zentrale Ansatzpunkte an:

    a. Schnelles Denken bei Routineentscheidungen nutzen

    Schnelles Denken eignet sich hervorragend für Entscheidungen, die keine tiefgehende Analyse erfordern. Bei alltäglichen oder weniger riskanten Entscheidungen können Heuristiken (Daumenregeln) schnell zu einem Ergebnis führen. In Notfällen, etwa bei der Rettung von Leben in einem Brand oder bei einem medizinischen Notfall, ist schnelles Denken notwendig, um rasch zu reagieren.

    Lösungsvorschlag: In komplexen Situationen, bei denen schnelle Entscheidungen erforderlich sind, sollten Experten auf ihre Erfahrung und Intuition zurückgreifen, da sie im Laufe der Zeit eine Vielzahl von Mustern erkannt haben. Eine regelmäßige Schulung, bei der schnelles Denken in simulierten Szenarien trainiert wird, kann dazu beitragen, die Intuition zu schärfen und Fehler zu minimieren.

    b. Langsame Analyse bei strategischen Entscheidungen

    Langsames Denken ist der Schlüssel, wenn es darum geht, strategische Entscheidungen zu treffen, bei denen mehrere Optionen gegeneinander abgewogen werden müssen. Hier ist es notwendig, verschiedene Szenarien zu simulieren, potenzielle Risiken zu erkennen und langfristige Konsequenzen zu bedenken. Auch in Situationen mit unvollständigen oder unsicheren Informationen kann langsames Denken helfen, strukturierte Modelle zu entwickeln, um die beste Entscheidung zu treffen.

    Lösungsvorschlag: Ein strukturiertes Entscheidungsmodell wie die SWOT-Analyse (Stärken, Schwächen, Chancen, Bedrohungen) oder die Szenarioanalyse kann dazu beitragen, die verschiedenen Perspektiven gründlich zu prüfen. Führungskräfte sollten ausreichend Zeit für diese Analyse einplanen und die Ergebnisse mit ihren Teams diskutieren, um blinde Flecken zu vermeiden.

    Wie kann man beide Denkarten kombinieren?

    Die wahre Herausforderung bei komplexen Entscheidungen liegt darin, beide Denkarten richtig zu kombinieren. Denn während schnelles Denken in kritischen Momenten entscheidend sein kann, erfordert die tiefergehende Analyse eine bewusste und strukturierte Auseinandersetzung mit den Fakten.

    Ein möglicher Ansatz ist, mit einem schnellen Überblick zu beginnen, um die Situation zu bewerten und erste Hypothesen zu entwickeln. Anschließend sollte man den Prozess in ein langsames Denkmodell überführen, um die Hypothesen zu testen, weiter zu analysieren und langfristige Konsequenzen zu berücksichtigen.

    Lösungsvorschlag

    Ein effektives Vorgehen könnte sein, die Entscheidung in zwei Phasen zu unterteilen:

    • Schnelles Denken: In der ersten Phase werden mit minimalem Aufwand die wichtigsten Informationen und eine grobe Entscheidung getroffen.
    • Langsame Analyse: In der zweiten Phase werden alternative Szenarien, Risiken und langfristige Auswirkungen unter Berücksichtigung aller verfügbaren Daten gründlich analysiert.

    Ein praktisches Beispiel wäre ein Unternehmen, das schnell auf eine Marktveränderung reagiert (schnelles Denken) und gleichzeitig eine umfassende Marktanalyse durchführt, um die langfristigen Auswirkungen zu verstehen (langsames Denken).

    Wie kann man beide Denkarten trainieren?

    Bewusste Aktivierung des langsamen Denkens

    • Implementierung: Etablieren Sie strukturierte Denkpausen in Entscheidungsprozessen.
    • Vorteil: Ermöglicht tiefere Analysen und reduziert kognitive Verzerrungen.

    Nutzung von Heuristiken für Schnelle Entscheidungen

    • Implementierung: Entwickeln Sie einen Katalog bewährter Heuristiken für häufige Szenarien.
    • Vorteil: Ermöglicht effiziente Entscheidungen in Situationen mit Zeitdruck.

    Kombination beider Systeme durch strukturierte Entscheidungsmodelle

    • Implementierung: Nutzen Sie Modelle wie die “Recognition-Primed Decision” (RPD), die Intuition mit analytischem Denken verbinden.
    • Vorteil: Optimiert die Entscheidungsqualität durch Nutzung beider Systeme.

    Förderung der Metakognition

    • Implementierung: Trainieren Sie Entscheidungsträger in der Selbstreflexion ihrer Denkprozesse.
    • Vorteil: Erhöht das Bewusstsein für die eigenen kognitiven Prozesse und verbessert die Wahl des geeigneten Denksystems.

    Einsatz von Technologie zur Unterstützung des langsamen Denkens

    • Implementierung: Nutzen Sie KI-gestützte Analysewerkzeuge für komplexe Datenauswertungen.
    • Vorteil: Entlastet das kognitive System und ermöglicht fundiertere Entscheidungen.

    Entwicklung von Experten-Intuition

    • Implementierung: Fördern Sie gezielte Praxis und Feedback in spezifischen Domänen.
    • Vorteil: Verbessert die Qualität des schnellen Denkens in komplexen Situationen.

    Wie kann man beide Denkarten kombinieren?

    Die effektive Nutzung von schnellem und langsamem Denken in komplexen Situationen erfordert ein tiefes Verständnis beider Systeme sowie strukturierte Ansätze zu ihrer Integration. Durch die bewusste Anwendung der vorgeschlagenen Lösungen können Entscheidungsträger die Qualität ihrer Entscheidungen in komplexen Umgebungen signifikant verbessern.

    In einer zunehmend komplexen Welt ist die Fähigkeit, zwischen schnellem und langsamem Denken zu wechseln, ein entscheidender Wettbewerbsvorteil für Führungskräfte, Entscheidungsträger und Fachleute in allen Bereichen.

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  • Im Epizentrum des Unbekannten

    Im Epizentrum des Unbekannten

    (© Melanie Vogel) Wir Menschen leben in der Illusion, dass wir die Kontrolle haben – über unser Leben, unsere Umwelt, unsere Zukunft. Aber was würde passieren, wenn wir uns der Wahrheit stellen? Der Wahrheit nämlich, dass wir uns in jedem Moment unseres Lebens im absoluten Epizentrum des Unbekannten befinden?

    Die Illusion der Sicherheit

    Unser Alltag ist durchzogen von Vereinbarungen, die uns ein Gefühl von Sicherheit geben. Wir glauben an Ländergrenzen, an Karten mit Linien, die die Welt ordnen. Wir nehmen an, dass unser Herz in der nächsten Sekunde noch schlagen wird, dass wir den nächsten Atemzug nehmen werden, dass alles so weitergeht wie bisher. Doch all das sind Illusionen, gesellschaftlich vereinbarte Geschichten, die wir erzählen, um die Unsicherheit des Lebens zu verschleiern.

    Es gibt keine absolute Sicherheit. Selbst die Tatsache, dass Sie jetzt gerade diesen Text lesen, ist nur in diesem Moment gewiss. Was in der nächsten Sekunde passiert, weißt niemand. Vielleicht stürzt ein Meteor auf die Erde. Vielleicht hört Ihr oder mein Herz plötzlich auf zu schlagen. Es klingt radikal, doch es ist die Wahrheit: Wir leben im Unbekannten.

    Die Angst vor dem Unbekannten

    Diese Unbekanntheit ist unbequem, sie macht auch Angst, und genau deshalb neigen wir dazu, sie zu ignorieren. Wir erschaffen Routinen, Strukturen und Erklärungen, um dem Chaos des Lebens einen Sinn zu geben. Wir klammern uns an Ideen wie „Planung“ und „Kontrolle“, um das Unbekannte zu verdrängen. Doch dieser Verdrängungsmechanismus hindert uns daran, unser Leben voll zu begreifen. Und zwar in genau dem Moment, den wir kontrollieren können: das hier und jetzt. Genau diesen Moment.

    Die Befreiung durch das Unbekannte

    Sich der Wahrheit des Unbekannten zu öffnen, kann ein tiefer Wendepunkt sein. Wenn wir wirklich begreifen, dass wir keine Kontrolle haben – weder über die nächste Sekunde noch über den Verlauf unseres Lebens – kann das eine befreiende Wirkung haben. Es nimmt uns die Last der Illusion, alles in der Hand haben zu müssen. Es ermöglicht uns, das Leben so zu nehmen, wie es ist: als einen Fluss von Augenblicken, von denen keiner sicher und keiner vorhersehbar ist.

    Diese Erkenntnis ist nicht nur philosophisch, sondern zutiefst physisch. Wenn wir sie wirklich in unserem Inneren, in unserem Körper, in unseren Zellen spüren, verändert sich alles. Plötzlich ist nichts mehr selbstverständlich, und genau das macht das Leben so wertvoll. Jeder Moment wird einzigartig, weil wir begreifen, dass er nicht garantiert ist.

    Eine neue Perspektive

    Diese neue Perspektive ändert, wie wir die Welt sehen. Wir erkennen, dass all die Linien auf Karten, die Namen von Ländern, die Strukturen, die wir gebaut haben, nur Konstruktionen sind: nützlich, aber letztlich Illusionen. Das einzig Reale ist das Unbekannte, in dem wir uns immer befinden.

    Wir werden präsenter, offener, ehrlicher gegenüber der Wirklichkeit. Wir hören auf, an falschen Sicherheiten festzuhalten, und lernen, im Unbekannten zu leben. Im Epizentrum des Lebens selbst.

    Fazit: Lebe im Jetzt

    Es gibt keinen sicheren Hafen, keinen festen Boden, auf dem wir stehen können. Aber das bedeutet nicht, dass wir verloren sind. Im Gegenteil: Wir sind frei. Frei, das Leben so zu erleben, wie es wirklich ist – unsicher, ungewiss, und doch voller Möglichkeiten. Warum also nicht jetzt anfangen, diese Wahrheit zu umarmen? Warum nicht jetzt im Epizentrum des Unbekannten Platz nehmen? Dort, wo wir immer schon waren.

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  • Leadership-Entwicklung in VUCA-Zeiten

    Leadership-Entwicklung in VUCA-Zeiten

    (© Melanie Vogel) In Zeiten wachsender Unsicherheit gewinnt die Entwicklung von Führungsqualitäten an Bedeutung. Besonders angesichts einer durchschnittlichen Verweildauer von vier bis fünf Jahren im C-Level müssen Führungskräfte heute eine Vielzahl komplexer Herausforderungen meistern: von der Anpassung an hybride Arbeitsmodelle über die Stabilitätssicherung in Krisenzeiten bis hin zum Talent-Wettbewerb. Doch was all diese Herausforderungen vereint, sind nicht Zahlen oder Marktanteile, sondern Menschen – das zentrale Element erfolgreichen Leaderships.

    Die neue Rolle der Führungskräfte: Menschen im Fokus

    Jede Krise verdeutlicht: Führung bedeutet, Teams auf mehreren Ebenen zu fördern und zu stärken. Moderne Führungskräfte müssen empathische Teamplayer sein, die ihre Teams durch Wandel und Unsicherheit leiten und eine produktive Arbeitsatmosphäre schaffen. Angesichts der sich beschleunigenden Veränderungen ist es keine Frage mehr, ob Unternehmen in Leadership-Programme investieren – sondern wie lange sie ohne diese Investitionen überstehen können.

    Soft Skills – Essentiell in Beruf und Privatleben

    Seit der Pandemie haben sogenannte Soft Skills – Kommunikations- und Empathiefähigkeiten – eine neue Wertigkeit gewonnen. Die Anforderungen an Führungskräfte sind höher denn je, da sie nicht nur ihre Teams, sondern oft auch die gesamte Unternehmensorganisation durch unsichere Zeiten leiten. Laut Umfragen genießen Unternehmen heutzutage das meiste Vertrauen, noch vor Medien, NGOs und Regierungen. Die Rückkehr zur Normalität nach Covid-19 bedeutet jedoch nicht, dass die Herausforderungen abnehmen.

    Global erleben wir signifikante gesellschaftliche und wirtschaftliche Verschiebungen: Die Arbeitswelt verändert sich durch technologische Entwicklungen, wirtschaftliche Unsicherheit und die drängenden Themen Klima, Energie und soziale Verantwortung. Unternehmen, die sich auf kurzfristige Profite fokussieren und die Führungsentwicklung vernachlässigen, setzen das Vertrauen und die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter aufs Spiel.

    Kurzsichtige Entscheidungen gefährden den langfristigen Erfolg

    Obwohl Soft Skills heute in vielen Unternehmen an Bedeutung verlieren, bleibt ihre Wichtigkeit unbestritten. Führungskräfte, die auf Angstmache und Kontrolle setzen, statt proaktiv zu führen, schaffen oft eine toxische Arbeitsatmosphäre. Dies kann die Innovationskraft beeinträchtigen und Mitarbeiter verunsichern, was letztlich zu Unzufriedenheit und Burnout führt. Unternehmen riskieren so, wertvolle Talente zu verlieren und die Leistungsfähigkeit langfristig zu untergraben.

    Zukunftssicherung: Führungskräfte auf allen Ebenen stärken

    Die Entwicklung von Führungskompetenzen darf nicht als kurzfristige Maßnahme verstanden werden, sondern als eine zentrale Investition in den Erfolg des Unternehmens. Es bedarf einer kontinuierlichen Schulung und Förderung, um Führungskräfte auf zukünftige Herausforderungen vorzubereiten. Führungskompetenz muss als strategisches Element betrachtet werden – mit dem Ziel, Teams nicht nur anzuleiten, sondern auch inspirierend voranzugehen. Ein grenzenloser Leader ist in der Lage, seine Vision und Strategie auf alle Ebenen zu übertragen und Teams zu befähigen, den Wandel aktiv mitzugestalten.

    Langfristig orientierte Führungskräfte zeichnen sich durch eine Lernbereitschaft aus, die das Unternehmen nachhaltig stärkt. Sie verstehen, dass das Potenzial ihrer Teams den Erfolg der gesamten Organisation bestimmt und fördern daher die Entwicklung von Talenten und das Wachstum einer dynamischen Unternehmenskultur. Durch eine umfassende Förderung auf allen Ebenen schaffen Unternehmen eine stabile Basis, um auch in unsicheren Zeiten resilient zu bleiben und Chancen zu ergreifen.

    Fazit: Das Potenzial der Leadership-Entwicklung erkennen und nutzen

    Die Geschwindigkeit der Veränderung wird nicht abnehmen – Unternehmen, die dies ignorieren, riskieren, zurückzufallen. Die Förderung von Führungsqualitäten ermöglicht es, proaktiv auf Herausforderungen zu reagieren und Wandel zu gestalten. Letztlich hängt der Unternehmenserfolg maßgeblich von einer nachhaltigen Investition in das Humankapital ab, die Mitarbeitenden und Führungskräften gleichermaßen Raum für Entwicklung und Entfaltung bietet.

    Abschlussgedanke

    Es gibt kein Zurück in eine vermeintlich stabile Vergangenheit. Selbst die besten Führungskräfte wissen: Wachstum ist stets möglich – für sie selbst und ihre Teams. Die Entwicklung von Führungsqualitäten ist mehr als eine Reaktion auf den Wandel; sie ist der Schlüssel, um aktiv die nächste Entwicklungsphase des Unternehmens mitzugestalten.

  • In 3 Schritten Teamkonflikte lösen

    In 3 Schritten Teamkonflikte lösen

    (© Melanie Vogel) In unseren komplexen Geschäftskontexten ist gute Teamarbeit unerlässlich für hohe Leistung und Produktivität am Arbeitsplatz. Insbesondere im hybriden Kontext ist es jedoch nicht einfach, effektive oder gar leistungsstarke Teams aufzubauen. In diesem Artikel schlagen wir Ihnen drei umsetzbare Schritte vor, die Sie zur Bewältigung von Teamkonflikten nutzen können.

    Grundsätzlich führen fünf Verhaltensweisen – unkorrigiert – immer zu einer Minderleistung von Teams:

    • Mangel an Vertrauen
    • Angst vor Konflikten
    • mangelndes Engagement
    • Vermeidung von Verantwortung und
    • Geringe Wertschätzung gegenüber Ergebnissen

    Die folgenden drei Schritte helfen, diese Hürden zu überwinden: 

    1. Vertrauen aufbauen    

    Wie baut ein Team Vertrauen auf? Die Art von Vertrauen, die für ein gut funktionierendes Team charakteristisch ist, erfordert, dass sich die Teammitglieder verletzlich zeigen. Das wiederum erfordert, dass die Teammitglieder darauf vertrauen können, dass ihre jeweiligen Schwachstellen – z.B. Fehler, die passiert sind oder Themen, die unbekannt sind – nicht gegen sie ausgespielt werden. Damit diese Form von Vertrauen entsteht, muss jeder im Team ein tiefgreifendes Verständnis der einzigartigen Stärken und Schwächen jedes Teammitglieds haben. Bitten Sie dazu beispielsweise jedes Teammitglied darum, den wichtigsten Beitrag zu benennen, den die anderen Teammitglieder zum guten Team-Funktionieren beitragen. Bitte sie aber auch darum, einen Bereich zu benennen, in dem sich jedes einzelne Teammitglied zum Wohle des Teams persönlich verbessern kann. Führungskräfte sollten bei der Übung den Anfang machen und mit gutem Beispiel vorangehen.

    2. Lassen Sie sich auf konstruktive Konflikte ein

    Der positivste Zweck von Konflikten besteht darin, in kürzester Zeit die bestmögliche Lösung zu finden. Teams, die sich auf produktive Konflikte einlassen, diskutieren und lösen Probleme schneller und umfassender als andere Teams. Sie gehen aus hitzigen Debatten ohne Kollateralschäden hervor und sind bereit, sich dem nächsten wichtigen Thema zu widmen. Wie entwickelt ein Team diese Fähigkeit und Bereitschaft, sich auf gesunde Konflikte einzulassen? Wichtig ist, die positiven Aspekte konstruktiver Konflikte immer wieder hervorzuheben und zur freien Meinungsäußerung und konstruktivem Feedback zu ermutigen.

    3. Konzentrieren Sie sich auf Ergebnisse    

    Erfolg ist keine Frage der Beherrschung von Theorie. Vielmehr geht es darum, dass alle Teammitglieder immer wieder angehalten werden, ihren gesunden Menschenverstand zu nutzen und mit Maß, Disziplin und Beharrlichkeit Ziele verfolgen. Die Konzentration auf Ergebnisse erfüllt für alle Beteiligten den Sinn und den Zweck der Zusammenarbeit. Auf der sachlichen Ebene der Ziele ist Menschlichkeit möglich. Wenn Teammitglieder spüren, dass die Führungskraft etwas anderes schätzt als Ergebnisse, nehmen sie das als Erlaubnis, das Gleiche zu tun. Jetzt zieht Egoismus in die Teams ein. Jeder wird sich selbst zum Nächsten – und das stört bzw. unterbricht die Team-Harmonie. Teams, die bereit sind, sich öffentlich zu bestimmten Ergebnissen zu verpflichten, arbeiten eher mit dem leidenschaftlichen Wunsch, diese Ergebnisse auch zu erreichen.

  • 11 Tipps: Führung in unsicheren Zeiten

    11 Tipps: Führung in unsicheren Zeiten

    (© Melanie Vogel) Ed Catmull, ehemaliger Chef von Pixar, stellte kürzlich diese Frage: Wie führt man, wenn man nicht weiß, was auf einen zukommt? Führen, wenn man nicht weiß, was auf einen zukommt, ist eine Herausforderung, der sich viele Führungskräfte in der heutigen komplexen und sich schnell verändernden Welt stellen müssen. Ganz gleich, ob es darum geht, unerwartete Krisen zu bewältigen, Unsicherheiten zu meistern oder ein Team durch Chaos zu führen – navigieren im Nebel ist kein Strandspaziergang, denn standardisierte Führungsmethoden gibt es nicht.

    Catmull wies daher auch zu Recht auf die schwierige Realität hin, mit der die Führungskräfte von heute konfrontiert sind:

    Disruption is so frequent. – Unterbrechungen sind so häufig.

    Uncertainty is so pervasive. – Die Ungewissheit ist allgegenwärtig.

    Change is so rapid. – Der Wandel ist so schnell.

    Doch warum fällt es uns so schwer, mit Unsicherheit umzugehen? Schauen wir uns zunächst das Phänomen der Unsicherheit aus psychologischer Perspektive an.

    Unsicherheit ist ein allgegenwärtiges Phänomen, das sich in verschiedenen Lebensbereichen manifestiert. In der Welt der Führung ist sie besonders relevant und unbeliebt, da Führungskräfte in letzter Instanz Entscheidungen treffen müssen. Irgendwann kann man einen Sachverhalt nicht weiter nach oben delegieren. Irgendeiner ist am Ende der oder die Dumme und muss eine Richtung vorgeben. So lange dieser Richtungsentscheid nicht getroffen ist, verharren die Hierarchieebenen und damit auch die von der Entscheidung betroffenen Teams in einer Entscheidungsparalyse. Nichts geht mehr – der Betrieb steht an diesem “Punkt der Entscheidung” zunächst still.

    In der VUCA-Welt kommt dieser paralytische Zustand einer Katastrophe gleich, denn das Außen dreht sich in seiner Veränderungsdynamik munter weiter. Bis also eine Entscheidung getroffen ist, kann der Zenit bereits überschritten sein – die Entscheidung kommt zu spät oder ist schon längst irrelevant geworden. Das frustriert und sorgt für eine stetige Vertrauenserosion in der Belegschaft. Führung wird als “weich” und zu wenig entscheidungsfreudig wahrgenommen. Der Respekt vor den Führungskräften schwindet.

    Was passiert aber psychologisch an diesen neuralgisch unsicheren Entscheidungspunkten? Psychologisch betrachtet löst Unsicherheit Stress und Angst aus, weil unser Gehirn dazu neigt, das Unbekannte als Bedrohung zu interpretieren. In der Folge schüttet der Körper Stresshormone aus, was negative Auswirkungen auf unsere kognitive Leistungsfähigkeit hat, denn: Stress tötet Kreativität und damit gleichzeitig auch die Fähigkeit, Probleme zu lösen. Psychologisch ist es daher völlig verständlich, dass Menschen – egal auf welcher Führungsebene – eine Entscheidung so lange hinauszögern, bis sie glauben, ausreichend Informationen für eine möglichst sichere Entscheidung gesammelt zu haben.

    Kleiner Spoiler Alert: In VUCA-Zeiten wird es diesen Zeitpunkt allerdings NIE geben.

    Schauen wir uns das Phänomen der Unsicherheit aus philosophischer Perspektive an.

    Philosophisch betrachtet ist Unsicherheit ein grundlegendes Element der menschlichen Existenz. Die Philosophie hat sich seit jeher mit Fragen der Unsicherheit und des Unbekannten auseinandergesetzt. Existenzialistische Denker wie Jean-Paul Sartre haben betont, dass die menschliche Freiheit mit Unsicherheit einhergeht. Wir sind frei, unsere eigenen Entscheidungen zu treffen, ohne die Gewissheit über die Zukunft zu haben.

    Die Philosophie der Stoiker lehrt uns, Unsicherheit zu akzeptieren und unsere Reaktion darauf zu kontrollieren. Epiktet betonte die Unterscheidung zwischen Dingen, die wir kontrollieren können, und solchen, die außerhalb unserer Kontrolle liegen. Mit anderen Worten: Alle Entscheidungsparameter, die außerhalb unserer Kontrolle liegen können wir – logischerweise – nicht kontrollieren. Sie bleiben also immer unsicher. Und selbst den Parametern, die wir glauben, kontrollieren zu können, haftet das Stigma der Unsicherheit an, da es vollständige Sicherheit nur in zwei Aspekten unseres Lebens gibt: Völlig sicher ist, dass wir geboren wurden. und völlig sicher ist, dass wir irgendwann sterben werden. Dazwischen liegt das Leben als ein einziges Meer der Unsicherheit, das wir lernen müssen, mit möglichst viel Gelassenheit zu navigieren.

    Führungskräfte könnten diesen philosophischen Ausgangspunkt nutzen, um entspannter mit Unsicherheit umzugehen und sich auf das zu konzentrieren, was sie direkt beeinflussen können. An den Punkten der direkten Beeinflussbarkeit wird sich in der Folge die Entscheidungsgeschwindigkeit schon deutlich erhöhen.

    11 Tipps für Führungskräfte

    1. Anpassungsfähigkeit: Machen Sie die Anpassungsfähigkeit zu einer wichtigen Führungseigenschaft. Seien Sie sich bewusst, dass Veränderungen zur Normalität gehören und die Fähigkeit, Ihre Pläne zu ändern und anzupassen, von entscheidender Bedeutung ist. Ermutigen Sie sich und Ihr Team, flexibel und offen zu sein für neue Ideen und Richtungen.
    2. Szenarioplanung: Sie können die Zukunft zwar nicht vorhersagen, aber Sie können verschiedene Szenarien für unterschiedliche Ergebnisse entwerfen. Dies hilft Ihnen und Ihrem Team, sich auf eine Reihe von Möglichkeiten vorzubereiten und effektiver zu reagieren, wenn das Unerwartete eintritt. Die einfachste Szenarioplanung beginnt mit der Frage: “Was wäre, wenn…?”
    3. Starke Kommunikation: Pflegen Sie eine offene und transparente Kommunikation mit Ihrem Team. Seien Sie ehrlich darüber, was Sie wissen und was Sie nicht wissen. Informieren Sie Ihr Team regelmäßig über den aktuellen Stand der Dinge und ermutigen Sie Ihre Teammitglieder, eigene Gedanken und Bedenken mitzuteilen.
    4. Ermächtigen Sie Ihr Team: Vertrauen Sie auf die Kompetenz Ihres Teams und delegieren Sie Aufgaben. Ermächtigen Sie sie, Entscheidungen innerhalb ihres Fachgebiets zu treffen. So können Sie sich gemeinsam besser auf unvorhergesehene Herausforderungen einstellen.
    5. Resilienz aufbauen: Fördern Sie Resilienz bei sich selbst und in Ihrem Team. Dazu gehört, dass Sie die Fähigkeit entwickeln, sich von Rückschlägen zu erholen, aus Fehlern zu lernen und auch bei Unsicherheit eine positive Einstellung zu bewahren.
    6. Kontinuierliches Lernen: Informieren Sie sich über Branchentrends, neue Technologien und globale Ereignisse, die sich auf Ihr Unternehmen auswirken können. Fördern Sie eine Kultur des ständigen Lernens innerhalb Ihres Teams.
    7. Suchen Sie nach unterschiedlichen Perspektiven: Bitten Sie Teammitglieder mit unterschiedlichen Hintergründen und Erfahrungen um Beiträge. Unterschiedliche Perspektiven können helfen, potenzielle Risiken und Chancen zu erkennen, die Sie sonst vielleicht übersehen hätten.
    8. Ermutigen Sie zur Innovation: Ermutigen Sie zu einer Kultur der Innovation und des Experimentierens. Manchmal ergeben sich die besten Lösungen, wenn man bereit ist, kalkulierte Risiken einzugehen und neue Ansätze auszuprobieren.
    9. Ressourcenzuweisung: Achten Sie auf die Ressourcenzuweisung. In unsicheren Zeiten ist es wichtig, Ressourcen sinnvoll einzusetzen und sich auf wichtige Projekte und Initiativen zu konzentrieren, die mit den Kernzielen Ihrer Organisation übereinstimmen.
    10. Ruhig und zuversichtlich bleiben: Als Führungskraft geben Sie mit Ihrem Auftreten den Ton für Ihr Team an. Bleiben Sie ruhig und selbstbewusst, auch wenn Sie mit Unklarheiten konfrontiert werden. Ihr Team wird sich an Ihnen orientieren und Stabilität erwarten.
    11. Feedback und Reflexion: Fördern Sie Feedback und regelmäßige Reflexion innerhalb Ihres Teams. Nehmen Sie sich nach ungewissen oder unerwarteten Herausforderungen Zeit, um zu bewerten, was funktioniert hat und was nicht, und nutzen Sie diese Erkenntnisse, um Ihre künftigen Reaktionen zu verbessern.



    1. Konstruktive Paranoia

      Konstruktive Paranoia

      (© Melanie Vogel) Der Begriff der konstruktiven Paranoia wurde von Jared Diamond in seinem Buch „The World Until Yesterday“ geprägt. Seine Beobachtung: Menschen in der westlichen Gesellschaft neigen dazu, die Auswirkungen von Ereignissen, die sich ihrer Kontrolle entziehen, zu übertreiben und die Auswirkungen von Ereignissen, die sie selbst kontrollieren können, zu unterschätzen. Die Variablen Zeit und Häufigkeit sind bei dieser Form der Risikoabschätzung relevant, denn sie verändern die gesamte Risikoperspektive von Grund auf.

      In Seminaren habe ich standardmäßig eine Übung eingebaut, in der es darum geht, dass die Teilnehmenden reflektieren, wo ihr Handlungsspielraum anfängt und endet. Denn dort, wo wir das Gefühl haben (oder auch durch Erfahrung lernten), dass wir Dinge und Situationen kontrollieren können, können wir pro-aktiv werden und z.B. Risiken minimieren, bewusste Entscheidungen treffen oder zielführend Komplexität reduzieren.

      Tatsächlich stellt diese Übung für die meisten Teilnehmenden jedes Mal eine große Herausforderung dar, denn im Alltag wird nur höchst selten über den eigenen Handlungsspielraum reflektiert. Viel stärker liegen Fokus und Stress auf genau den neuralgischen Punkten, an denen die Menschen – egal ob Mitarbeitende oder Führungskräfte – sowieso nichts ändern können.

      Die Aufregung über Regulatorien ist beispielsweise im Regelfall sehr hoch. Der Erregungszustand über das teameigene Mikromanagement hält sich allerdings in Grenzen, denn das wird als normal wahrgenommen. Tatsächlich sollte die Wahrnehmung umgekehrt sein. Die vom Team selbst geschaffenen Regulatorien sind für das Team (und damit auch für das gesamte Unternehmen) viel gefährlicher als Vorgaben, die beispielsweise von der Politik geschaffen werden. Dass die Politik überbürokratisiert, ist mittlerweile normal und ein sicheres Zeichen für ein brechendes System. Überbordendes Kontrollverhalten im Team ist nicht normal – führt aber genauso zielsicher zu brechenden Systemen.

      Konstruktive Paranoia hilft, diese Fehleinschätzungen zu erkennen, denn es beschreibt den innerlich empfundenen Respekt vor Gefahren mit geringem Risiko, denen man allerdings häufig ausgesetzt ist. Durch die Häufigkeit ändert sich der Grad des Risikos von niedrig zu hoch. Daher ist es wichtig zu erkennen, dass scheinbar risikoarme Tätigkeiten, wenn sie häufig ausgeführt werden, zu hochriskanten Aktivitäten werden können.

      Diese Form des Risikos bleibt dem rationalen Verstand meist verborgen. Intuitiv sind allerdings fast alle Menschen in der Lage, diese Risiken zu erkennen. Das Bauchgefühl täuscht hier selten, allerdings wird es von der Umwelt häufig abwertend als „irrational“ abgestuft.

      Weil es sich um ein Bauchgefühl handelt, das diese Form von Risiken intuitiv selektieren kann, fehlen vor allem im Unternehmenskontext häufig Zahlen, Daten, Fakten und eine sachliche Begründungsstrategie, weswegen dem „irrationalen Bauchgefühl“ in vielen Fällen nicht gefolgt wird. So entstehen im Unternehmenskontext schwerwiegende Fehlentscheidungen, die wiederum hohe Risiken in sich tragen.

      Wer also intuitiv versteht, dass Mikromanagement im Team eine Vollkatastrophe ist, müsste Zahlen und Begründungen vorlegen können, warum das so ist. Diese fehlen. Auch für mein Buch „Raus aus dem Mikromanagement“ war es schwierig, an verlässliches Datenmaterial zu kommen. Mit viel Recherche ist es mir gelungen, doch die Zeit dafür wird im Unternehmenskontext kaum eine Führungskraft aufbringen (können).

      Die Ärgernisse, die politische Regulatorien verursachen, liegen im Regelfall allerdings klar auf der Hand. Sie sind oft so brutal undurchdacht, ziehen einen Rattenschwanz an Veränderungen im Unternehmen nach sich und jedem ist klar: Hier werden Zeit und Geld für etwas investiert, dessen positive Auswirkungen vermutlich als minimal einzustufen sind. Als Beispiel sei hier einfach mal die DSGVO genannt… Aktuelle Beispiele kann sich der geneigte Leser/die geneigte Leserin selbst heranziehen. Es gibt derzeit genügend…

      Was verursacht die fehlgeleitete konstruktive Paranoia?

      Mehrere Aspekte führen dazu, dass Menschen Risiken, die sich aus den Faktoren Zeit und Häufigkeit ableiten könnten, falsch einschätzen.

      • Fehlendes Kontextverständnis: In der hochkomplexen Welt, in der wir uns bewegen, benötigen wir die Fähigkeit, eine Situation im Kontext betrachten zu können. Zeit und Häufigkeit sind zwei von vielen Situationsparametern, die Klarheit über das Umfeld geben, in welches eine Situation oder eine wiederkehrende Handlung eingebettet ist. Kontextverständnis wird in den gängigen Bildungs- und Ausbildungseinrichtungen kaum gelehrt.
      • Verfügbarkeitsheuristik: Hierunter versteht man die Fähigkeit von Menschen, Ereignisse je nach ihrer Verfügbarkeit in Erinnerung behalten zu können. Wenn sich Menschen beispielsweise an ein spektakuläres Ereignis erinnern, so halten sie dieses grundsätzlich für wahrscheinlicher, als Alltagsereignisse, die so routiniert ablaufen, dass man sich häufig nicht an sie erinnert. Eine politische Regulation ist spektakulärer als die alltägliche „Nur-über-meinen-Schreibtisch-Mentalität“. Die relative Häufigkeit wird hier im Regelfall falsch eingeschätzt, weil der Sensationscharakter zu einer kognitiven Verzerrung führt.
      • Optimismusverzerrung: Hier überschätzen Menschen die Wahrscheinlichkeit des Eintritts von guten Ereignissen und unterschätzen gleichzeitig die Wahrscheinlichkeit des Eintritts von schlechten Ereignissen. Hieraus folgen häufig Fehlplanungen (z.B. bei großen Bauprojekten) oder ein ausgeprägtes Fehlverhalten (z.B. in Gesundheitsfragen). Der Grund für diese Verzerrung basiert auf der Motivation, bestimmte Ziele erreichen zu wollen. Diese Motivation verbessert die Selbstwahrnehmung und verringert die Angst. Wenn jetzt noch eine hohe wahrgenommene Kontrolle über die Situation hinzukommt, ist die Optimismusverzerrung umso stärker.
      • Begrenzte Rationalität: Anders als viele Generationen lang gelehrt, weiß man heute: der Mensch ist nicht in erster Linie ein rationales, sondern ein irrationales Wesen. Wir lassen uns zuerst von Emotionen und dann (mit viel Glück und Selbstbeherrschung) vom Verstand leiten. Wir haben folglich kognitive Grenzen und können nur innerhalb der Grenzen unseres Wissens und des Kontexts, in dem wir uns befinden, rationale Entscheidungen treffen.
      • Mediale Kakophonie: Die Medien sind zumindest teilweise für die genannten mentalen Abkürzung verantwortlich, da sie – sensationsbedingt – Risiken, die nicht kontrolliert werden können und sehr selten sind, überbewerten. Aufsehenerregende Anomalien lösen halt deutlich mehr Klicks aus als die Alltagsrisiken, denen wir alle ausgesetzt sind.

      Weitere Tipps und Hintergründe zum Mikromanagement finden Sie in meinem Buch „Raus aus dem Mikromanagement“, das Sie direkt über unseren Verlag bestellen können.

    2. Mikromanager managen

      Mikromanager managen

      (© Melanie Vogel) Mikromanagement – der innere Drang der „Alles-über-meinen-Schreibtisch“-Kontrolle – ist weit verbreitet. Die hohe Veränderungsdynamik der VUCA-Welt, persönlicher Stress und zu viele (unfertige) Change-Prozesse begünstigen eine Kontroll-Kultur, die weder den Mikromanagern, noch den Mitarbeitenden oder Kolleginnen und Kollegen Freude bereitet.

      In den meisten Fällen sind Mikromanager keine schlechten Menschen. Wenn sich andere kontrollierend in Ihre Arbeit einmischen, liegt das nicht immer daran, dass diese Ihnen nicht vertrauen, und auch nicht daran, dass Sie Ihre Arbeit nicht machen. Viel häufiger liegt es daran, dass sie sich die mikromanagenden Menschen selbst nicht sicher genug fühlen, um die Kontrolle loszulassen, und dass sie die Auswirkungen ihrer überbordenden Kontrolle nicht verstehen.

      Die Folgen können unglaublich schädlich sein. Menschen müssen die Freiheit haben, sich selbst herauszufordern und über ihre Grenzen hinauszugehen, wenn sie wachsen und sich entwickeln sollen. Mikromanagement nimmt ihnen die Autonomie und garantiert, dass sie niemals Spitzenleistungen erbringen werden. Die Mitarbeitenden werden schnell unmotiviert und entmutigt, wenn man ihnen die Möglichkeit zur Selbstbestimmung nimmt.

      DIE AUSWIRKUNGEN AUF DEN MIKROMANAGER

      So schlimm es sich anfühlt, permanent kontrolliert zu werden, so schlimm ist es für den mikromanagenden Vorgesetzten aber auch. Es ist schon herausfordernd genug, die eigene Arbeit auf hohem Level zu erledigen, ohne dass man parallel versucht, die Arbeit anderer Leute zu managen. Die Angst vor Fehlern, eigene (Führungs-)Unsicherheit, persönlicher Stress und die Unfähigkeit, nicht abschalten und reflektiert einen Schritt zurückzutreten, erhöhen den Arbeitsdruck immens. Das Loslassen von Arbeit und Verantwortung ist für mikromanagende Menschen beängstigend und unangenehm, daher ist es wichtig, ein wenig Verständnis und Einfühlungsvermögen aufzubringen, auch wenn die unangemessene Aufsicht und die unerwünschten Eingriffe belasten.

      BEGINNEN SIE MIT VERTRAUEN

      Mikromanager haben oft Schwierigkeiten, anderen Menschen zu vertrauen. Nicht, weil sie den anderen Menschen per se misstrauen, sondern weil sie häufig durch persönliche Erfahrungen, innere Ängste oder Unsicherheiten nicht gelernt haben, eigenes Vertrauen aufzubauen und demzufolge auch Vertrauen in andere Menschen zu setzen.

      Was also können Sie tun, wenn sie Mikromanagerinnen und -manager in ihrem Arbeitsumfeld haben? Warten Sie nicht, bis man Ihnen Vertrauen ausspricht (unter Umständen warten Sie bis zum Stankt-Nimmerleins-Tag …), sondern bauen Sie aus sich heraus Vertrauen auf, indem Sie konsequent Ergebnisse liefern. Wenn Sie das tun, schaffen Sie die Grundlage dafür, dass Sie mit Ihrer Führungskraft klar vereinbaren können, wo Ihre Aufgabe endet und die Ihrer Führungskraft beginnt.

      Wenn Ihre Führungskraft mit der Zeit darauf vertraut, dass Sie Ihre Aufgaben erfüllen, wird sie sich eher zurückhalten, wenn Sie ihr gelegentlich einen kleinen Schubs geben und sie bestimmt aber freundlich daran erinnern, dass das Vertrauen in Sie gut investiert ist. Also, keine Überraschungen. Geben Sie Ihrer Führungskraft das Gefühl, gut informiert zu sein, und kommen Sie allen größeren Risiken oder Problemen, die auftreten könnten, zuvor.

      WIE MAN RESPEKTVOLL GRENZEN SETZT

      Es gibt einige einfache Möglichkeiten, die Sie ausprobieren können, um einem mikromanagenden Menschen Grenzen zu setzen, wenn dieser darauf besteht, sich bis ins kleinste Detail in Ihre Arbeit einzumischen.

      Beginnen Sie mit nicht-konfrontativen Aussagen wie: „Ich habe das unter Kontrolle und bin zuversichtlich, dass ich die Fristen einhalten werde. Ich werde Sie auf jeden Fall benachrichtigen, wenn sich daran etwas ändern sollte, damit Sie Gewissheit haben.“

      Alternativen dazu wären zum Beispiel:

      • „Bitte vertrauen Sie mir in dieser Sache.“
      • „Sie können sich darauf verlassen, dass ich die vereinbarten Ziele kenne. Ich bin zuversichtlich, dass ich sie erreichen werde.“
      • „Das Projekt ist auf dem richtigen Weg. Sie brauchen sich in dieser Phase keine Sorgen zu machen.“

      WENN DER MIKROMANAGER DIE GRENZSETZUNG NICHT ANNIMMT

      Wenn das nicht zum gewünschten Ergebnis führt, sollten Sie ein tiefergehendes Gespräch führen. Dazu stellen Sie am besten Suggestivfragen, wie z. B.:

      • „Was kann Ihnen die Gewissheit geben, dass ich die Arbeit im Griff habe?”
      • „Gibt es irgendetwas, das Sie von mir sehen müssen und das Sie im Moment nicht sehen, um mir vertrauen zu können?“
      • „Was muss ich für Sie tun, was ich im Moment nicht tue?”

      Auf diese Weise können Sie Ihren Chef auffordern, Ihnen Feedback zu geben. Manchmal gefällt Ihnen die Antwort vielleicht nicht, aber zumindest haben Sie dann eine bessere Vorstellung davon, wo das mögliche Grundproblem für das mikromanagende Verhalten liegen könnte.

      Weitere Tipps und Hintergründe zum Mikromanagement finden Sie in meinem Buch „Raus aus dem Mikromanagement“, das Sie direkt über unseren Verlag bestellen können.

      LEADERSHIP.DAY am 31. August 2023

      Möchten Sie zum Thema Führung mehr lernen? Dann buchen Sie noch heute Ihre Teilnahme beim Zukunftskongress LEADERSHIP.DAY am 31. August 2023.

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    3. Video: Kondratieff in 70 Sekunden

      Video: Kondratieff in 70 Sekunden

      Die Kondratieff-Zyklen beschreiben eine zyklische Wirtschaftsentwicklung, die sogenannten “Langen Wellen der Konjunktur“. Ein Zyklus dauert zwischen 50 und 70 Jahre. Alle Indikatoren deuten darauf hin, dass wir uns momentan im Auslaufen des 5. Kondratieff-Zyklus (Informationszeitalter) befinden. In diesen Phasen des Übergangs von einem Zyklus in den nächsten ist die Welt VUCA – volatil, ungewiss, komplex und mehrdeutig.

      Genau jetzt öffnen sich riesige Möglichkeitsräume, die innovativ erschlossen werden können, denn die KERNFRAGE lautet: Was wird der potenzielle 6. Kondratieff sein? 

      Forscher, die sich mit der Frage befassen, vermuten: Zum ersten Mal in der Geschichte wird es keine einzelne sogenannte Basisinnovation sein, die den neuen Zyklus bestimmt, sondern im 6. Kondratieff wird der Mensch im Mittelpunkt stehen. Alle aktuellen Knappheiten und Produktivitätsengpässe, an denen sich ein Zyklus orientiert, sind entweder vom Menschen verursacht, oder drehen sich um die Tatsache, dass überall auf der Welt der gesunde, kreative, gut ausgebildete Mensch Mangelware ist.

      Folgt man der Idee, ergeben sich noch nie dagewesene Innovationsräume in allen Lebens- und Unternehmensbereichen. Eine neue Phase der Prosperität ist denkbar. Diese Möglichkeitsräume zu gestalten ist die große Herausforderung der Gegenwart.

      INNOVATION.DAY am 30. Juni 2023

      Möchten Sie lernen, wie man die Zeit des Übergangs von einem Kondratieff-Zyklus in den nächsten innovativ nutzen kann? Dann buchen Sie noch heute Ihre Teilnahme am Zukunftskongress INNOVATION.DAY. Am 30. Juni tauchen wir ein in den “6. Kondratieff” und die Veränderungswellen, die der Übergang von einem Wirtschafts- und Innovationszyklus in den nächsten hervorruft.

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    4. Muster im Chaos entdeckt

      Muster im Chaos entdeckt

      Eine riesige Menschenmenge mag chaotisch erscheinen. Mathematiker der britischen Universität Bath haben jedoch jetzt verborgene Muster entdeckt, die zeigen, dass Menschenmengen offenbar gar nicht so chaotisch sind, wie sie erscheinen.

      Wir Menschen scheinen uns selbst in den dichtesten Menschenansammlungen unbewusst in behelfsmäßige „Bahnen“ einordnen – und zwar so, als würden wir von einer unsichtbaren Kraft angezogen. Studienleiter Tim Rogers, Professors für mathematische Wissenschaften, entdeckte merkwürdige Phänomene, als sie ein Experiment durchführten, bei dem Freiwillige gebeten wurden, durch ein Labyrinth von Ein- und Ausgängen zu gehen, das dem Londoner Bahnhof King’s Cross nachempfunden war.

      Sie stellten fest, dass die Menge von Fußgängern, die versuchen, durch zwei Tore zu gehen, nur auf den ersten Blick ungeordnet erscheinen. Wenn man jedoch die Bewegungsabläufe untersucht, erkennt man die versteckte Struktur. Je nach Anordnung des Raums kann man entweder die klassischen geraden Fahrspuren oder komplexere gekrümmte Muster wie Ellipsen, Parabeln und Hyperbeln beobachten.

      Das Team um Tim Rogers destillierte die Daten zu einer Theorie, die am Ende genau vorhersagen konnte, ob die menschlichen „Bahnen“ in einer bestimmten Situation gerade oder gekrümmt sein würden.

      Bei ihrer Suche nach Antworten ließen sich die Mathematiker von der Theorie der Brownschen Bewegung inspirieren, die den zufälligen Fluss von Flüssigkeits- oder Gasmolekülen beschreibt, die in einem bestimmten Gebiet miteinander kollidieren. Sie fanden nämlich heraus, dass es für die Bildung der menschlichen „Bahnen“ offenbar kein bewusstes Denken braucht. Die Teilnehmer des Experiments waren sich nicht bewusst, dass sie sich in wohldefinierten mathematischen Kurven angeordnet hatten. Die Ordnung entstand vielmehr spontan, wenn sich zwei Gruppen mit unterschiedlichen Zielen in einem überfüllten Raum kreuzen und versuchen, nicht aneinander zu stoßen.

      Die Entdeckung verborgener mathematischer Muster – Ellipsen, Parabeln, Hyperbeln – in der menschlichen Bewegung könnte sich auf das interdisziplinäre Studium der “aktiven Materie” auswirken, welches das Gruppenverhalten in Populationen von Bakterienklumpen bis hin zu Tierherden untersucht. Die Bildung von Gassen wurde bereits an Zebrastreifen beobachtet, doch nun glaubt das Team in Bath, dass sich mathematische Formen in Schwärmen aller Arten oder sogar in unbelebten Einheiten wie geladenen Atomen oder Zellorganellen bilden könnten.

      >> Weitere Infos

      >> Pressemitteilung der Universität Bath

      INNOVATION.DAY am 30. Juni 2023

      Möchten Sie lernen, wie man systematisch Krisen und Chaos erkennen erkennen und innovativ nutzen kann? Dann buchen Sie noch heute Ihre Teilnahme am Zukunftskongress INNOVATION.DAY. Am 30. Juni tauchen wir ein in den “6. Kondratieff” und die Veränderungswellen, die der Übergang von einem Wirtschafts- und Innovationszyklus in den nächsten hervorruft.

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    5. Ungewissheit managen

      Ungewissheit managen

      (© Melanie Vogel) „Wissen wäre fatal. Die Ungewissheit ist es, die uns reizt. Ein Nebel macht die Dinge wunderschön.“ Das sagte Oscar Wilde und an dieser Stelle könnte diese Introspektion eigentlich enden. Und doch bleibt hierbei so vieles offen, denn:

      • Wer sind wir in einer Wissensgesellschaft, wenn wir nicht(s) wissen?
      • Was bleibt von unseren Wünschen, Träumen und Hoffnungen, wenn der Zukunftshorizont immer weniger vorhersehbar erscheint?
      • Worin liegt der Reiz der Ungewissheit, wenn wir dazu neigen auf Nummer sicher zu gehen?

      Ich lebe in der Schweiz, in einem kleinen Ort in Fußweite zu einem Naturschutzgebiet. Wir blicken täglich in die Natur und erleben „Wetterkino“, wie ich es bisher noch nie gekannt habe. So auch an einem Tag zwischen den Jahren, als die Welt in tiefen Nebel getaucht war und man keine 10 Meter weit schauen konnte. Mich zog es nach draußen, obwohl ich die Umgebung noch nicht besonders gut kenne und dazu neige, mich schnell zu verlaufen. Insofern schwang eine gewisse Abenteuerlust mit, als ich meine Wanderstiefel schnappte und mich dem unsichtbaren Horizont stellte.

      Und tatsächlich erlebte ich das, was Oscar Wilde schon schrieb: Der Nebel macht die Dinge wunderschön – auf eine bizarre, mystische und unnatürlich stille Art. An diesem Tag fühlte ich eine neue Form der Verbundenheit. Nicht nur mit der Natur, sondern auch mit meiner Situation als Unternehmerin. Denn faktisch wandern wir unternehmerisch seit drei Jahren immer wieder im Nebel. Während der Pandemie war es völlig unklar, ob und wenn ja wann wir unser Business wieder unter „normalen“ Bedingungen aufnehmen können. Was würde von der altbekannten Normalität bleiben? Wann und wenn ja wie entscheiden wir uns für welchen unternehmerischen Kurs? Und woher werden wir wissen, ob der eingeschlagene Kurs der richtige ist?

      Ich frage mich seither, wie die Menschen früher mit Ungewissheiten umgegangen sind. Was hat die Seefahrer der Vergangenheit dazu bewogen, sich abenteuerlustig auf ein Holzschiff zu schwingen und auf das Meer hinaus zu segeln – ohne zu wissen, wo sie ankommen werden? Bei gutem Wetter und Sonnenschein kann ich den Reiz in gewisser Weise nachvollziehen. Doch was ist bei schlechtem Wetter, Stürmen oder Nebel, wenn der Horizont nur bis zum Steuerrad reicht?

      Erich Fromm war überzeugt: „Ungewissheit ist gerade die Bedingung, die den Menschen zur Entfaltung seiner Kräfte zwingt.“ Tatsächlich wurde mir an diesem nebelverhangenen Tag klar, dass es gar nicht immer sinnvoll ist, den Horizont zu sehen und sich in vermeintlicher Sicherheit zu wiegen.

      Viele Unternehmensentscheidungen der letzten drei Jahre hätten wir bei klarer Sicht und Sonnenschein nie getroffen – und doch bereue ich keine einzige. Ganz im Gegenteil! In der Ungewissheit und im unternehmerischen Nebel haben wir vermutlich das unter Beweis gestellt, wozu die damaligen Seefahrer auch aufgerufen waren – und dabei viel Neuland entdeckt und uns in einer Schnelligkeit weiterentwickelt, die ich nie für möglich gehalten hätte. Retrospektiv sind es mindestens die folgenden vier „Navigationsinstrumente“, die uns gute Dienste geleistet haben.

      • Mut. „Mut“, so sagte Osho einmal, „ist eine Liebesaffäre mit der Ungewissheit.“ Wenn dem so ist, führe ich mit Mut heute eine fast schon innige Beziehung. Denn Mut, so habe ich in den letzten drei Jahren gelernt, heißt: die Möglichkeiten unseres Tuns täglich neu zu bewerten. Mit anderen Worten: Auch im Nebel sind wir handlungsfähig und brauchen nicht abwarten. Mit kleinen, bewussten Schritten kommt man stetig voran. Der Vorteil, auch das habe ich gelernt, ist: Man haushaltet besser mit den eigenen Energien und trifft jede Entscheidung viel bewusster – immer in dem Wissen, es könnte eine falsche sein.
      • Intuition. Schon Einstein wusste: „Intuition ist alles, was zählt.“ Er betrachtete sie als ein „heiliges Geschenk“ – und ich gebe ihm recht. Wenn der Horizont im Nebel schwindet, können wir mit heutiger Navigationstechnik – sowohl in der Seefahrt als auch im Management – die Illusion der Sicherheit vorgaukeln. Der Verstand ist und bleibt, so wie ihn Einstein nannte, zwar ein „treuer Diener“, doch der allein reicht weder auf hoher See, noch im Business. Wenn wir Neuland entdecken und mit der Ambiguität einer VUCA-Welt umgehen müssen, sind Ahnung und Bauchgefühl wichtige Navigationsinstrumente. Viele Entwicklungen, die heute klar sichtbar sind, haben wir schon im Sommer/Herbst 2020 erahnt. Heute wissen wir, dass wir wichtig lagen und können im Nachhinein viele Unternehmensentscheidungen, die wir damals in tiefer Unwissenheit, rein auf unserer Intuition beruhend getroffen haben, verifizieren und logisch begründen.
      • Innere Stärke. Wenn die Zukunft unklar ist – und seien wir ehrlich: das ist sie doch immer – und wir uns nicht auf Entscheidungen im außen verlassen oder auf sie warten können, brauchen wir einen neuen Kompass. Und der liegt nur in uns selbst. „Die schwierigste Zeit in unserem Leben, ist die beste Gelegenheit, innere Stärke zu entwickeln,“ sagt der Dalai Lama. Die letzten Jahre waren für mich nicht die schwierigste Zeit meines Lebens, aber insofern herausfordernd, weil ich seelisch und mental in einer für mich ganz neuen Form gefordert war. Wir mussten nicht nur uns und unser Business durch diese Zeit navigieren, sondern auch einen Sohn, dem kurz vor dem Abitur zunächst sämtliche Lebensträume entrissen wurden. Bis zu diesem Zeitpunkt hatte ich den Wert innerer Stärke nie wirklich verstanden. Ich wusste, irgendwie habe ich sie und irgendwo „sitzt“ sie auch in meinem Körper, aber wirklich gefühlt hatte ich sie bis dahin nie. Dank einer historischen Ausnahmesituation weiß ich jetzt, wo dieser glühende Ball der Stärke zu finden ist: in meiner Körpermitte. Es ist eine innere Energie, ein Lebenswille, der aus sich selbst heraus erstrahlt und gefühlt übermenschliche Kräfte verleiht. Wir alle haben diese innere Stärke – und sie macht uns unabhängig und frei. Egal, wie die aktuelle Wetterlage ist.
      • Fokus, Fokus, Fokus. Das vierte Navigationsinstrument, das ich zu schätzen gelernt habe, ist die Fähigkeit, den Fokus darauf zu halten, was jetzt, in diesem Moment, wirklich wichtig ist. Fokus bedeutet, die Kakophonie im Außen auszublenden und sich auf sich selbst und die eigenen Ziele zu konzentrieren. Der Fokus hilft, sich zu zentrieren und keine Energie zu verschwenden in Dinge, die es nicht wert sind. Bleiben wir im Fokus determinieren – bestimmen – wir unsere eigene Realität. Ich habe viele Monate mit mir gehadert. Meine unternehmerischen Träume lösten sich Anfang 2020 in Luft auf, so wie die Träume meines Sohnes plötzlich wie Seifenblasen platzten. Viele Monate wussten wir nicht, wie neue Träume aussehen konnten und haben uns ausschließlich darauf fokussiert, einen Tag nach dem anderen bestmöglich zu bewältigen. Und irgendwann kamen unsere Träume wieder. Interessanterweise sind es die gleichen wie vor drei Jahren – lediglich die Wetterlage ist heute eine andere als damals.

      Charlie Chaplin hat der Ungewissheit ein ganz besonderes Zitat gewidmet: „An den Scheidewegen des Lebens stehen keine Wegweiser.“ Schöner kann man nicht formulieren, dass wir bis zu einem gewissen Punkt immer im Nebel des Lebens navigieren. Jedoch besitzen wir alle Navigationsinstrumente, aus diesen Ungewissheiten des Lebens das Beste herauszuholen.

      Im Nebel liegt – immer – innere Klarheit.