(© Melanie Vogel) Mikromanagement – der innere Drang der „Alles-über-meinen-Schreibtisch“-Kontrolle – ist weit verbreitet. Die hohe Veränderungsdynamik der VUCA-Welt, persönlicher Stress und zu viele (unfertige) Change-Prozesse begünstigen eine Kontroll-Kultur, die weder den Mikromanagern, noch den Mitarbeitenden oder Kolleginnen und Kollegen Freude bereitet.

In den meisten Fällen sind Mikromanager keine schlechten Menschen. Wenn sich andere kontrollierend in Ihre Arbeit einmischen, liegt das nicht immer daran, dass diese Ihnen nicht vertrauen, und auch nicht daran, dass Sie Ihre Arbeit nicht machen. Viel häufiger liegt es daran, dass sie sich die mikromanagenden Menschen selbst nicht sicher genug fühlen, um die Kontrolle loszulassen, und dass sie die Auswirkungen ihrer überbordenden Kontrolle nicht verstehen.

Die Folgen können unglaublich schädlich sein. Menschen müssen die Freiheit haben, sich selbst herauszufordern und über ihre Grenzen hinauszugehen, wenn sie wachsen und sich entwickeln sollen. Mikromanagement nimmt ihnen die Autonomie und garantiert, dass sie niemals Spitzenleistungen erbringen werden. Die Mitarbeitenden werden schnell unmotiviert und entmutigt, wenn man ihnen die Möglichkeit zur Selbstbestimmung nimmt.

DIE AUSWIRKUNGEN AUF DEN MIKROMANAGER

So schlimm es sich anfühlt, permanent kontrolliert zu werden, so schlimm ist es für den mikromanagenden Vorgesetzten aber auch. Es ist schon herausfordernd genug, die eigene Arbeit auf hohem Level zu erledigen, ohne dass man parallel versucht, die Arbeit anderer Leute zu managen. Die Angst vor Fehlern, eigene (Führungs-)Unsicherheit, persönlicher Stress und die Unfähigkeit, nicht abschalten und reflektiert einen Schritt zurückzutreten, erhöhen den Arbeitsdruck immens. Das Loslassen von Arbeit und Verantwortung ist für mikromanagende Menschen beängstigend und unangenehm, daher ist es wichtig, ein wenig Verständnis und Einfühlungsvermögen aufzubringen, auch wenn die unangemessene Aufsicht und die unerwünschten Eingriffe belasten.

BEGINNEN SIE MIT VERTRAUEN

Mikromanager haben oft Schwierigkeiten, anderen Menschen zu vertrauen. Nicht, weil sie den anderen Menschen per se misstrauen, sondern weil sie häufig durch persönliche Erfahrungen, innere Ängste oder Unsicherheiten nicht gelernt haben, eigenes Vertrauen aufzubauen und demzufolge auch Vertrauen in andere Menschen zu setzen.

Was also können Sie tun, wenn sie Mikromanagerinnen und -manager in ihrem Arbeitsumfeld haben? Warten Sie nicht, bis man Ihnen Vertrauen ausspricht (unter Umständen warten Sie bis zum Stankt-Nimmerleins-Tag …), sondern bauen Sie aus sich heraus Vertrauen auf, indem Sie konsequent Ergebnisse liefern. Wenn Sie das tun, schaffen Sie die Grundlage dafür, dass Sie mit Ihrer Führungskraft klar vereinbaren können, wo Ihre Aufgabe endet und die Ihrer Führungskraft beginnt.

Wenn Ihre Führungskraft mit der Zeit darauf vertraut, dass Sie Ihre Aufgaben erfüllen, wird sie sich eher zurückhalten, wenn Sie ihr gelegentlich einen kleinen Schubs geben und sie bestimmt aber freundlich daran erinnern, dass das Vertrauen in Sie gut investiert ist. Also, keine Überraschungen. Geben Sie Ihrer Führungskraft das Gefühl, gut informiert zu sein, und kommen Sie allen größeren Risiken oder Problemen, die auftreten könnten, zuvor.

WIE MAN RESPEKTVOLL GRENZEN SETZT

Es gibt einige einfache Möglichkeiten, die Sie ausprobieren können, um einem mikromanagenden Menschen Grenzen zu setzen, wenn dieser darauf besteht, sich bis ins kleinste Detail in Ihre Arbeit einzumischen.

Beginnen Sie mit nicht-konfrontativen Aussagen wie: „Ich habe das unter Kontrolle und bin zuversichtlich, dass ich die Fristen einhalten werde. Ich werde Sie auf jeden Fall benachrichtigen, wenn sich daran etwas ändern sollte, damit Sie Gewissheit haben.“

Alternativen dazu wären zum Beispiel:

• „Bitte vertrauen Sie mir in dieser Sache.“
• „Sie können sich darauf verlassen, dass ich die vereinbarten Ziele kenne. Ich bin zuversichtlich, dass ich sie erreichen werde.“
• „Das Projekt ist auf dem richtigen Weg. Sie brauchen sich in dieser Phase keine Sorgen zu machen.“

WENN DER MIKROMANAGER DIE GRENZSETZUNG NICHT ANNIMMT

Wenn das nicht zum gewünschten Ergebnis führt, sollten Sie ein tiefergehendes Gespräch führen. Dazu stellen Sie am besten Suggestivfragen, wie z. B.:

• „Was kann Ihnen die Gewissheit geben, dass ich die Arbeit im Griff habe?”
• „Gibt es irgendetwas, das Sie von mir sehen müssen und das Sie im Moment nicht sehen, um mir vertrauen zu können?“
• „Was muss ich für Sie tun, was ich im Moment nicht tue?”

Auf diese Weise können Sie Ihren Chef auffordern, Ihnen Feedback zu geben. Manchmal gefällt Ihnen die Antwort vielleicht nicht, aber zumindest haben Sie dann eine bessere Vorstellung davon, wo das mögliche Grundproblem für das mikromanagende Verhalten liegen könnte.

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