(© Melanie Vogel) Menschen mit ausgeprägtem Führungswillen übernehmen häufig Leitungspositionen. Aber sind sie auch tatsächlich gut in der Rolle? Neue Forschungsergebnisse zeigen, dass Ehrgeiz zwar eine zentrale Rolle dabei spielt, wer Führungspositionen übernimmt, dieses aber nicht unbedingt mit effektiver Führung gleichzusetzen ist.
Die Diskrepanz zwischen Ehrgeiz und Führungskompetenz
Eine weit verbreitete Annahme in unserer Gesellschaft ist, dass ambitionierte Menschen automatisch gute Führungskräfte sind. Doch diese Annahme wurde nun hinterfragt. In einer Studie der Stanford Graduate School of Business mit mehr als 450 Führungskräften, wurden Ehrgeiz und Kompetenzen in zehn Bereichen untersucht. Dazu gehörten unter anderem die Fähigkeiten, andere zu motivieren, kollaborative Arbeit zu managen und Ideen zu kommunizieren.
Während sich die Probanden selbst als besonders kompetent einschätzten, bewerteten Kollegen, direkte Untergebene und Vorgesetzte ihre Effektivität deutlich kritischer. Besonders auffällig war die Diskrepanz bei sieben der zehn untersuchten Führungskompetenzen. Einzig direkte Untergebene schätzten ambitionierte Führungskräfte in einigen Bereichen, wie der Motivation von Teams, etwas positiver ein.
Ehrgeiz ist keine Garantie für Effektivität
Interessanterweise zeigte die Untersuchung, dass ambitionierte Menschen vier- bis zehnmal häufiger glauben, überdurchschnittliche Führungskompetenzen zu besitzen, als weniger ehrgeizige Personen. Dennoch gibt es keinen signifikanten Unterschied in der tatsächlichen Effektivität dieser beiden Gruppen.
Ein weiteres Ergebnis der Studie ist, dass Geschlecht keine Rolle für die Wahrnehmung dieser Diskrepanz spielt. Die Forscher hatten angenommen, dass Frauen ihre Kompetenzen realistischer einschätzen würden, fanden dazu jedoch keinen entsprechenden Nachweis.
Neue Ansätze zur Führungsauswahl
Das derzeitige System zur Auswahl von Führungskräften basiert oft darauf, dass sich Menschen selbst für solche Rollen bewerben. Diese Selbstselektion schließt jedoch potenziell hervorragende Führungskräfte aus, die weniger selbstbewusst sind oder nicht aktiv nach solchen Möglichkeiten suchen. Besonders Frauen und andere Personengruppen, die nicht den gängigen Prototypen von Führungspersönlichkeiten entsprechen, verzichten häufig auf eine Bewerbung, selbst wenn sie hochqualifiziert sind.
Um das zu ändern, empfehlen die Forscher, evidenzbasierte Bewertungsmethoden einzusetzen, wie z. B. 360-Grad-Feedback, um ein genaueres Bild der Fähigkeiten von potenziellen Führungskräften zu erhalten. Darüber hinaus sollten Organisationen aktiv auf talentierte Personen zugehen, anstatt darauf zu warten, dass diese sich selbst für Führungsrollen bewerben.
Proaktive Rekrutierung von Führungstalenten
Ein Beispiel für einen proaktiven Ansatz ist das Zulassungsverfahren an der Stanford Graduate School of Business. Hier werden potenzielle Bewerber gezielt angesprochen, um einen breiteren und diverseren Talentpool zu schaffen. Unternehmen sollten ebenfalls daran arbeiten, ihre internen Arbeitsmärkte besser zu managen und sicherzustellen, dass alle qualifizierten Mitarbeitenden bei der Besetzung von Führungspositionen berücksichtigt werden. Anstelle eines „Opt-in“-Systems, bei dem sich nur ambitionierte Personen selbst bewerben, könnte ein „Opt-out“-Ansatz mehr Vielfalt und Qualität in den Auswahlprozess bringen.
Fazit
Ehrgeiz allein macht noch keine gute Führungskraft aus. Organisationen müssen ihre Auswahlprozesse überdenken, um ungenutztes Potenzial zu erschließen und eine neue Generation von Führungskräften zu fördern, die nicht nur willens, sondern auch kompetent sind.
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